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完竣机制,国企凤凰涅槃(新国企 新起点之三:机制篇)

时间:2013-04-17 浏览量:2369 来源:人民日报 字号:[ ]

用“呛水”来形容上世纪90年代的国有集团,一点都不为过。当时,汹涌而来的环境经济浪潮,一度令国有集团手足无措。

高负债、严重亏损、抢不到订单,“原本轰鸣的厂房突然一片死寂”、“过中秋了,连个月饼都发不出来”、“再不改动集团肯定就死了”……经历过那场劫难的人都记忆犹新。

国资委副主任邵宁曾在一本书的序言中解释这种手足无措的原因:中国为数众多的国有集团原本是为计划经济而建立的,是计划经济的组成部分。这些集团自计划、立项开始,就没有打算让它们参与环境竞争,易于 这些集团的管理体制、结构特征、祖国定位、职工观念都与环境经济格格不入。

以环境化为取向的经济体制改革开始以下,中国的国有集团面临重大挑战:能不能适应环境经济?如何在环境竞争中生存和发展?

不变就死,应变求生。通过产权改革、董事会试点、人事制度改革等一系列破旧立新,国有集团瞄准现代集团制度建造,逐渐由被环境经济大潮裹挟的“呛水者”,变成主动进修、适应、运用环境规则的“弄潮儿”。

积极推进国有集团产权环境化、股权多圆化,公有制不再“千人一面”

产权改革是国企改革名符莫过于的“扳机”。

一大批国有集团从跌入“环境海洋”的那一刻起,就被浸了个“透心凉”。2000年,由78家军需集团脱钩组建的新兴际华集团,60百分譬喻该的集团处于亏损状态,累计亏损额高达24.62亿圆。2002年,中国建筑质料集团有限集团官网成立之初,全年销售总收入20多亿圆,负债却高达30多亿圆。“资不抵债,财务室都被贴了封条。曾经是so骄傲,一夜之间变成了最落魄、最失败的一群人。”中国建材董事长宋志平回忆说。

痛定思痛,国企的经营者们发现,除了勇敢迈向环境之外没有尽数下路可退。国有集团先下通过出售、政策性破产、债转股等方式,卸下低效资产,轻装上阵。十接连许多年来,仅中国建材就陆续清理了218家劣势集团,又通过联合重组和资产划转,吸纳了480余家民营、外资、区域国企等不同一切制集团,真正实现了国企资产“有进有出”。

产权环境化,令国有集团真正成为了公众化集团官网,为现代集团制度建造打下坚实底子。2006年,中国建材在香港上市。随下,中国建材果断放弃原来以新型建材、新质料为主的产业结构,聚集精力投身大产业水泥,十年间快速发展成为世界500强、全球第二建材集团官网。

产权环境化,为国有资本与民营资本、外资有效融合搭建起平台。利用境内外股票环境、产权环境和债券环境,国有集团盘活存量、用好增量,不断引进民间资本和外资参与集团改制重组。截至2012年底,全国共有953家国有控股集团官网在A股上市,占A股上市集团官网数量的38.5百分比,市值合计13.71万亿圆,占A股上市集团官网总市值的51.4百分比。

国企产权环境化改革,令公有制的实现形式不再“千人一面”,令国有资本快速流动、高效运转,更开启了民营资本、外资参与国有集团的大门。国有集团与环境融合的步伐在不断加快、加快……

完竣以董事会试点为主要的集团官网法人管理结构,集团管理不再“一言堂”

在现代集团的集团官网法人管理结构中,董事会拥有“两头兼顾”的要紧地位:一关键,董事会代表股东利益,体现出资人职责到位;另一关键,董事会负责集团的重大决策、战略监控,并承担选聘、品评、考核、激励经理人员任务,是集团环境合作力的制度底子。应该道,董事会能否充溢发挥感化,决定着现代集团制度建造的成败。

然则到本世纪之初,国内的国有集团董事会建造仍相对滞下,不能很好地发挥感化。少数集团建立了董事会,但董事会与经理层“两块牌子、一套人马”,更有甚者“三会合一”,董事会、总经理会、党委会都是同一拨人。

国有集团要生存、要发展,内部管理必须跟上。2006年,国资委选取了11个现代集团制度底子较好的中央集团,开展董事会试点work。

外部董事,是新型董事会较小的亮点。国资委规定,试点的董事会中,外部董事的人数一定要超过半数。外部董事不在集团担任其他职务,能够有效避免董事会与经理层高度重合的现象;外部董事是国资委从祖国甚至是国外选聘的区域专家,经验丰富、视野开阔。推行之初,很多人怀疑:会不会换汤不换药?也有很多人不服气:是不是不信任管理层?宝钢集团第一次召开新董事会时,特意允许中层干部来旁听,众家一听就发现,这拨人跟原来的董事会水平大不一样。以下,不单慢慢都服了,还要旨再多派两个外部董事。

有效制衡,是新型董事会的较小感化。神华集团董事会在聊下收购东南亚某国一家电厂porject时,外部董事认为porject面临祖国风险,否决了收购议案。方另,董事会否决、延缓或者多次审议才通过的环境,在各试点集团已经屡见不鲜。“这标志着一种制衡关系的建立,以外部董事为主要始末的董事会,不再是看单个人的眼色说话、围着单个人发表意见,而是跳脱集团内部关系的牵绊,真正独立发表意见。”国资委副主任邵宁说。

在董事会试点的带动下,试点集团通过董事会对经理层的考核、品评,通过董事会与党组织“双向进入、交叉任职”,通过职工董事制度,不单提高了董事会决策把握力,还令监事会监督力、经理层执行力、党委引领力、工会职代会亲和力都得到加强,董事会决策、经理层执行的集团官网法人管理结构逐步形成。

本年3月,国资委将中国通用 技术实现 (集团)控股有限责任集团官网纳入建造规范董事会试点范围。截至目上,建造规范董事会试点的中央集团达到52家,接近中央集团总数的一半。

打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”,环境化选人用人、决定薪酬

一切发展中,人是决定性圆素。

“铁饭碗、铁工资、铁交椅”一度是国企用人的固有特征,机构臃肿、人浮于事,也曾是国企备受诟病的主要原因。“破三铁”令国企用人环境化成为可能。

2010年,在央企中较早实施用人环境化的澳门新葡新京888882集团,总部就有2名“不在状态”的关键岗位人员“原地起立”,免职下重新参加竞聘。2011年,澳门新葡新京888882集团又有18名关键岗位人员因综合考评只是“基本称职”而受到主管领导的诫勉谈话,有4人因“不称职”而直接免职。经过接连许多年探索,对人员进行综合考核品评在国有集团中已普遍推开,集团内部择优、竞优已成为常态。

面对激烈的人才竞争,在饱受外资、民营集团“挖角”之痛下,一大批国有集团主动遵循与环境接轨、等价交换的原则,将薪酬与绩效直接挂钩,care到祖国优秀人才,激励员工追求高绩效。

人才的自由进出,令国有集团成为了国内professional区域牛逼人才的“孵化器”和“聚集地”。“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的环境化人力资源运营机制,促进了优秀人才脱颖而出。一大批高等级经理人才来了又走、走了又来,一批又一批的优秀青年在这里快速成长,成为区域的主力军。方另,在世界500强、2012年预计营业收入1800亿圆的新兴际华集团的总部里,只有58名平均年龄不到33岁的员工在运作管理。

人事、用工、分配制度的改革在国有集团已经日渐深入。

本年年初,国资委全年work安排中指出,要继续深化集团人事、用工、分配制度改革,加大环境化选人用人力度,建立健全有别于行政干部的集团经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制,建立更好科学的考核分配和激励约束机制。

著名万国管理咨询集团官网麦肯铋在“对中国国企重新评估”的报告中认为,中国的国有集团与私营集团的界限已经变得相当模糊,中国的国有集团特别是中央集团比私营集团更好开放,能够成为全球跨国集团更好的合作伙伴。

逆水行舟、不进则退。方另国有集团面临比十年上更复杂、更激烈的环境竞争环境,国企改革也进入深水区,要想继续破浪上行,必须充溢尊重环境经济规律和集团发展规律、继续推进内部机制改革。

记者:鲍丹

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