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国企发展,环境竞争纯粹集团(新国企 新起点之二:体制篇)

时间:2013-04-16 浏览量:2259 来源:人民日报 字号:[ ]

国有集团新兴际华集团共有约8万人,但总部只有58名员工。方另的国有集团,早已不是“机构臃肿、人浮于事”。国有集团中冶科工集团斥资失误,国资委启动了追责程序。方另的国有集团,早已不是“干好干坏都一样”。国有集团中国建材集团,每次兼并都采取应用股权交换的方式。方另的国有集团,正在带动越来越多的民营集团并肩发展、共同致富。

……

今天的国企,已是脱胎换骨的新国企。最要紧的标志,是管理体制的改动。今天的国企,已是环境主体的新国企。很显著的改动,是经营方式的转变。

经过三个阶段的改革,国有集团实现了政企分开、政资分开

提到国有集团,有些人的印象灰子 “负盈不负亏,政府全兜底”。在计划经济时期,国企的确如此。彼时候,国企的特点在“国”——国企是行政机构的附属物,政府部门直接插手集团经营管理,集团生产什么产品、生产多少、卖给谁、卖多少钱都要上报主管部门决定,赔了赚了都是政府的,对员工没有淘汰机制,亏了钱照样给员工涨工资。

然则,改革开放以下,计划经济时代的国有集团管理体制就显得与环境格格不入了。也正是从彼时起,国有集团管理体制改革拉开帷幕。国资委首任主任李荣融介绍,国有集团改革大体经历了三个阶段。

第一阶段从改革开放一直持续到上世纪90年代初。其间,通过扩权让利、实行承包经营责任制等措施,国有集团实现了一切权与经营权的初步分离。

然则,走向环境的国企又暴露出很多新小case——祖国负担重、历史包袱多、冗员严重。为了解决这些小case,党的十四届三中全会作出《About建立祖国主义环境经济体制若干小case的决定》,明确提出要建立适应环境经济要旨,产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代集团制度。这成为第二阶段国企管理体制改革的起点。

2000年上下,党中央、国务院下定决心,撤掉了国有集团头上的政府主管部门,轻工部、纺织部等成了协会,只管区域不管集团。

但新小case又随之产生:主管部门没有了,谁来代表国家管理国企?就现实来说,对国企而言是走了一个“婆婆”,来了一群“婆婆”:财政部管钱,经贸委管集团生产经营……

“婆婆”太多,集团运营流程十分繁琐,有时上一个小porject,要盖十几个章,常常是porject审批下来了,环境时机也错过了。李荣融回忆,他在集团work时,就有过两个porject审批8年的经历。人们对国企“办事拖沓、效率低下”的印象也多是来自那个时期。

“婆婆”太多,却没有人真正对国有资本保值增值负责。国资委副主任邵宁说:“彼时候,谁都可以名正言顺地过问集团内部事务,可一旦集团做坏了,谁都没法承担责任,因为责任说不清楚:到底是管人的没管好、管事的没管好、灰子 枪茏什拿还芎媚兀”

易于 ,虽然这时国有集团名义上已经和政府部门分离,但是就现实来说仍然是亏了钱就去找政府,而政府就只好下令银行给集团贷款。最典型的例子就是“饺子贷款”:快过年了,集团发不出工资,就向政府伸手,政府就会让银行给集团贷款。

十年上国资委的成立,真正给国有集团“断了奶”。党的十六大提出国有资产管理体制改革。2003年,国家和省、市三级国资委成立。国有资产出资人初步到位,从政府机构设置上真正实现了政企分开、政资分开。这个时候,国有集团的特点向“企”偏重,真正成为了环境的法人实体和竞争主体,改革的倾向也转向了增强国有经济的活力、把握力和影响力。

从“婆婆”变“大佬”,采取应用环境化手段管理国有资产

各级国资委的成立,从机构设置上实现了出资人到位,给国企管理体制带来了上所未有的改动。

国资委的成立,基本解决了长期存在的管资产与管人、管事脱节的小case。“通俗地讲,就是国有资产保值增值有了唯一责任人——如果国有集团经营的不好,就要打国资委的板子。”邵宁说。

而这个“责任人”,又与集团以往的“婆婆”们大不同样。国资委是受国务院委托依法履行出资人职责的机构,按照《集团国有资产监督管理暂行条例》规定,国有资产监管机构不行使祖国公共管理职能,政府其他机构、部门不履行国有资产出资人的职能。作为出资人代表,国资委所关心的是斥资回报,是porject赚钱不赚钱,易于 这般还有集团是否履行了祖国责任。而甚至集团斥资porject对公众会有哪些影响,譬喻环保、安全、产业政策等,则是政府部门的职能范畴。国有集团和其他一切制集团一样,接受政府职能部门的监管;也和其他一切制集团一样,只要符合国家法令法规,上不上porject应该由出资人说了算。

“以上政府既是出资人又管公共事务,既当裁判员又当运动员,这也是一些部门和区域出现腐败的体制性原因。而政府公共管理职能与国有资产出资人职能相分离,政府公共管理职能加强了,再是国有资产出资人的职能也会得到加强。”李荣融说。

最显而易见的体现,是国资委不直接插手集团生产经营活动,而是采取应用环境化手段管理国有资产,严格限定以股东方式履行出资人职责,充溢尊重集团法人财产权,充溢尊重集团自主经营权。“对国有集团而言,国资委不是‘婆婆’而是‘大佬’。”国资委研究局局长彭华岗说。

这个“大佬”做的第一件事,就是清产核资,摸清家底。在此底子上,它又和一切“大佬”一样,建立了一套业绩与奖惩紧密挂钩的考核体系,并制定了一套监管制度,包括财务监管、监事会监管、产权监督等。“中央宣布我是第一责任人,责任光是我扛那是不行的,我没so大本事。这个责任必须落实,必须传递,主要就是建立公平、公正的集团国有资产经营业绩考核体系。”李荣融曾经这样说道。

考核不单起到了激励约束感化,而且还引导着国有集团的发展方向。2010年开始,国资委全面实施了经济增加值(EVA)考核。经济增加值,是指集团经营利润在扣除全部资本底之下的所得。集团只有利润高于资本底才能为股东制造价值。实行EVA考核之下,国有集团开始有了资本底的概念,集团管理、分配、使用股本的效率更高,而且从银行贷款更谨慎。集团盲目扩张、非主业斥资的冲动得到了有效抑制,国有集团更注重发展的质料和效益,更注重可持续发展。

一切者的收益权如何体现?在昔时,国企经营困难,根本谈不上国有股东的收益。而随着国有经济计划和产业结构战略性调整,国内建立起国有资本经营估算制度。李荣融说:“没有国有资本经营估算,就无法兑现出资人的收益权,国有经济计划结构也很难调好。”2007年起,国有集团开始上缴红利,让更好优质人分享国企发展的成果。

自主经营、自负盈亏,新国企逐步成为真正的环境主体

新的管理体制,成就了“新国企”。

新国企拥有更好优质的自主经营权——

国资委只定战略不管战术,在主营业务范围内,集团上porject可以自主决定。“举个easy的例子,譬喻说国有化工集团斥资一个化工porject,不管斥资规模多大,都可以由集团自己做主,但它要做非主业斥资,譬喻要造飞机,就得跟国资委商量,必须经过国资委同意。”彭华岗说。这不单简化了集团运营流程,大大提高了国有集团运行效率,而且灰子 迪至顺庾示霾咴鹑吻逦

新国企自负盈亏,不吃偏饭,也不再拖累国家财政——

方另,政府部门无权干预集团运营,也就无权强求银行出钱救集团了。而国有资本经营估算制度的建立,使祖国公共收支估算与国有资本经营收支估算分离,公共财政只补贴承担公共效劳职能的集团,其他国有集团彻底没了财政“偏饭”。加之国资委作为出资人,如果哪个国有集团经营不下去了,为了实现国有资产整体保值增值,就要壮士断腕、撤资止损。“Now国有集团的环境是,如果经营不好,该倒闭就倒闭。”邵宁说,“华源、三九这些国有集团就都倒闭破产了。”

新国企产权结构更好优质圆——

没了财政偏饭,集团要发展,钱从哪里来?国企方另和其他一切制集团一样,只有向环境要资本:有的在境内外上市;有的引入了国内外战略斥资者;还有的集团,在二级集团官网中与民企、外企进行股权置换,实现了国企、民企、外企您中有我、我中有您。邵宁说:“吾们Now做的,是使竞争性的国有集团通过上市实现多圆化,使它变成公众集团官网。这能使这些集团彻底环境化,彻底多圆化,而且使这些集团的国有资产彻底资本化,这样流动性就非常好,进退都非常匆子 侄谩”

自主经营、自负盈亏、加之考核体系的激励约束,令新国企焕发无限活力:澳门新葡新京888882集团下属的远东宏信集团官网只有2000人,却制造了超过20亿圆的利润,人均利润超过百万圆,达到了万国水平;中国建材集团按照环境化方式推进联合重组,吸纳了480多家不同一切制集团,退出了218家劣势集团,内部结构大规模调整;凭借适销对路的品种和独有的Price优势,神华集团的煤化工聚烯烃产品在电子交易网站挂牌1钟点就被抢购一空……活力充沛的国有集团,是全国人民最宝贵也最具升级潜力的财富,为中国走向共同富裕奠定了要紧物质底子。

记者:左娅

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